各位领导，大家好，我是来自湖北地服的曾汉伟，现任湖北地服生产调度室主任。
我九四年参加工作，先后从事过售票、行李查询、国际值机、配载、生产调度等多个岗位。
从我工作到现在，湖北地服还没有成立过业务室，业务室对我而言，是一个比较陌生的岗位，我想先谈一下我对业务室这个岗位的理解。我思考一项工作，一般都会想，我要干什么？也就是职能职责。我要怎么干？也就是工作流程。怎么才能干得好？也就是评价标准。李军总曾经说过，业务室的职能是规章的制定和落实、标准的执行、服务质量的管控、业务培训的实施等，与股份地服建立全面的对接机制。
我们是规章标准的执行者。我们是业务流程的维护和改造者。我们是服务质量的监督者。
综合办公室更名为综合业务室，实际上就是把工作重心由后勤保障转向对一线的业务支持。
我更愿意把自己定位成一个项目经理，规章标准、服务质量、业务培训好比三个大的工程，我要整合我的人、财、物，把这三个项目策划是实施好。
比如在业务培训这个项目上，就应该沿着网络学院这个思路去引导员工自觉、自愿学习，将学习成绩和他们的绩效、星级挂勾，要改变耗时低效地集中学习模式，我们现行的培训模式是以过程为导向的，就是集中在一起，热热闹闹地学一天，签个到，考个试，让领导看到我们这个培训搞了，那个培训做了，一年下来有二三十个培训，一年完了员工还是什么都不会。培训的目的是什么？就是要让员工掌握岗位必须具备的能力，使其更好地胜任现在的日常工作及未来的工作任务。那么，我们就应该从需要的结果入手，改变我们的培训和考核机制，想办法让员工从被动学习转变成主动学习，从被迫学习变成自愿学习。那么，怎样才能让员工自觉自愿地学习？我们可以采用学分制，我们以新进劳务工培训为例，假设将这个员工分在离港控制这个岗位，而要取得离港控制岗位的上岗资格，需要完成10门必修课，未完成之前，这名员工始终只能当学员，拿学员的工资待遇。只有当她完成所有必修课并考试合格后，才能晋升为初级员工，我们同样可以定义一星员工乃至五星员工需要完成的科目以及考核标准，让员工从中找准自己的定位。
对于流程的维护和改造，个人认为应该在分工明确的基础上建立复核补位机制，而不是在责任不明确的基础上强调补位，这样容易造成上游工序不作为，下游工序疲于补救的情况。并且在不少事关安全的节点上没有复核补位流程，就像舱单有复核、放飞人数有复核、行李件数有复核一样，旅客终止行程需要挑行李时，也需要建立复核机制、装卸是否按装载通知单上的舱位装载也需要建立复核机制。
变被动接受工作为主动制定工作计划；变按部就班变积极创新；
我的优势是：
1、 长期在一线工作，对公司、地服部的规章制度和各岗位的业务流程比较熟悉，对业务流程的维护和改造比较有利。也知道一线的科室在业务培训、标准流程、服务质量管控上需要什么样的业务支持。
2、 善于发现问题并利用现有资源改善或解决问题。比如培训机制的改变，自建电子题库，对班组管理的小创新等。
我的缺点是：对地服系统的服务标准不够熟悉，掌握地不全面，自身对服务质量的评价标准也比较低，不能更好地发现我们在旅客服务中存在的问题。
工作举措：
1、 接地气。坐在办公室敲敲电脑、看看文件是干不好事情的。我会依旧扎根在一线科室，发现问题并帮助他们改进。
2、
