三级公司怎样管项目
-----学习股份公司总裁张宗言在蒙华铁路全面开工动员视频会议上的讲话心得
项目是施工企业的基本单元，是施工企业利润的来源。股份公司总裁张宗言在蒙华铁路全面开工动员视频会议上讲到，三级企业管项目要做到“六个坚持”。结合公司的情况，谈一点本人学习张总裁讲话精神的心得。
“六个坚持”之一，要坚持项目经理部精干高效和专业化发展。目前按照“一定编两定额”的要求，新运公司项目部都实行了定员管理。然需要强调的是项目部下属作业队也要实行定员管理，目前这是漏洞。不光项目部本部不能养闲人，作业队也不能养闲人。个别项目为了满足定员要求将多出的人员放在作业队上，在变相学习心得体会多用人，也增加了项目的成本。由于业务板块之间任务量不可能均衡，大铁铺架人员干地铁轨道或地铁轨道人员干大铁铺架的情况在新运公司今天有明天还会有，但一定要做到团队相对稳定，项目部也要坚持专业化发展的道路。只有专心才能专业，只有专业才能做到成本最低、做得最好！
“六个坚持”之二，要坚持公平公正公开任用和奖惩项目经理。项目经理的水平直接关乎项目管理的成败，所以项目经理的培养选任非常重要。大项目经理应有小项目经理的经历；小项目经理应有项目副经理的经历；所有项目经理都必须有成本财务方面知识的培训经历。由此看，项目经理也应该制定台阶式培养制度。任用项目经理前要做两问：一问有没有属自身管理问题的亏损项目，如有不任用；二问有没有违反廉政建设的行为，如有不任用。绝不允许出现亏损项目经理继续担任项目经理的现象。
“六个坚持”之三，要坚持法人管项目的管理机制。法人管项目，其核心是变前台管理为后台与前台共同管控。那么怎样做到后台管控与项目经理责任制相结合还要再研究。后台管控不是后台什么都要控！后台可以控定员，但应给前台留有选人的权力；后台可以控薪酬奖惩总额，但应给前台留有自主分配的权利；后台不妨只控制西瓜，2015年暑假培训学习心得把芝麻留给前台去管理。要搞清楚后台管控的目的是成本，不是分配权力。如果因为后台过度管控而付出项目管理效率骤降的代价，这恐怕不是精细化的要义。一句话，绝对不能从项目经理权力无限大的极端演变成项目经理没有权利的极端！
“六个坚持”之四，要坚持对项目全面实施“事前、事中、事后”控制。前期策划很重要，科学编制实施性施工组织方案更重要，要牢记施工方案决定项目成本的管理定律。项目薪酬体系需要再设计，薪酬中固定部分不应占太高的比例，薪酬的设计一定是多干活才能多拿钱。项目宽带薪酬的试点工作应坚定不移的进行。考核激励措施除了对项目领导班子外，必须要有对项目中层管理人员的考虑，以充分留住进而调动中层管理人员的积极性。
“六个坚持”之五，坚持对作业层进行统一规范管理。协作队伍对于新运公司来说不是取缔的问题，而是已经成为不可缺少的一部分。所以一定要从战略的角度进行长远规划规范管理。而要做到长远，就一定要落实严管善待的要求，既严格管理又合作共赢。零和博弈的思维是不行的，共赢才能共同发展。同时，要坚持招标选择劳务队伍，不得指定分包队伍，要通过制定好的招标办法把信誉好、能力强、价格合理、配合默契的劳务协作队伍选出来，而不能暑假培训学习心得为了招标而招标、为了交差而招标。
“六个坚持”之六，要坚持各项基础管理工作全面推进。基础管理工作最能体现一个单位的管理水平。一个协作单位，基础工作好我们叫它公司，基础工作不好、甚至没有，我们通常叫它包工头，就是这个道理。
“六个坚持”是方法，知道方法不花大力气去做同样不行。怎样通过加强项目管理达到提高项目效益进而提高企业整体经济效益的目的，各级都在出政策、想办法。张总裁讲，三级公司重在施工管理，这是对三级公司的管理定位要求。我想，对于主营核心业务为铁路施工的三级公司恐怕更应如此了。
